отвечаем
в мессенджерах:

Бизнес-модели: Матрица 8K-матрешка

При разработке стратегий для разных по размеру компаний и рынков не все подходы к построению бизнес-моделей работают достаточно эффективно. Для крупного бизнеса все элементы укладываются в структуру. Однако в отношении компаний меньшего масштаба классические схемы ограничивают возможности. При этом уникальность формируется на степени проработки и качестве анализа и принятия на его основе решений.  Для проработки бизнес-модели наравне с Business Model Canvas и Lean Canvas также используют матрицу 8K-матрешка. Матрица выстраивает новую структуру стратегий, отражающих последовательность действий для достижения поставленных целей. Матрешка предполагает придание сгенерированным идеям формы бизнес-моделей. Подход облегчает сравнение разработанных концепций и анализ сильных и слабых сторон. На основе бизнес-моделей разрабатывают финансовые процессы, позволяющие оценить эффект реализации конкретной стратегии. Наличие проработанной бизнес-модели облегчает определение стратегических целей и их перевод в стратегический план.

Матрица состоит из 8 основных элементов: 4 внешних (верхняя часть) и 4 внутренних (нижняя часть). Маленькая «матрешка» размещается внутри большой, дающей комплексное представление о бизнесе и связях между его ключевыми эле­ментами. Компании определяют аспекты сосредоточения усилий (рыночная стратегия) и сценарии развития бизнеса для повышения степени удовлетворенности клиента (стратегии точек роста). 

Ключевые элементы: 

  1. Внешние:

          1.1. Клиенты;

          1.2. Доходы;

          1.3. Точки контакта;

          1.4. Партнеры.

      2. Внутренние:

           2.1. Конкурентные преимущества;

           2.2. Процессы;

           2.3. Ресурсы;

           2.4. Расходы.

Взаимоотношения с клиентами охватывают блоки «Точки контакта», «Конкурентные преимущества» и «Процессы». 

Peach and White and Black Photo Simple Fashion Flyer (3)

Генерация альтернатив

При помощи различных методов (мозгового штурма, визуализации идей, экспертных оценок и т.п.) генерируются, обсуждаются и определяются идеи развития компании с учетом установленных рамок: 

После чего выбранные альтернативы разрабатываются на основе 8 базовых стратегий:

Смартфон (1)

Оптимальное количество возможных стратегических альтернатив: не менее 3. 

Рыночные стратегии

Стратегии компании на рынке направлены на 4 типа потенциальных клиентов:

  1. Активные пользователи: осознают потребность и удовлетворяют ее существующим на рынке предложением. Как правило, представители этой категории сформировали лояльность по отношению к определенной компании.

Стратегия фокусируется на предложении более высокой ценности по сравнению с конкурентами. Факторы выбора четкие и взвешенные. В связи с чем необходимо выбрать ключевые и работать с ними. Сосредоточьтесь на отдельных позициях и развивайтесь в этом направлении, чтобы сформировать уникальное предложение и отстроиться от конкурентов. Из внимания не стоит исключать менее значимые критерии. Поддерживайте их уровень наравне с соответствующими характеристиками конкурентов.

    2. Пробующие клиенты: тестируют различные предложения, либо совершают первую покупку. 

Задача: облегчить процесс принятия решения. Значимые для категории критерии выбора должны оправдывать ее ожидания и не уступать конкурентам в сравнении. 

    3. Потенциальные клиенты: текущее предложение не удовлетворяет потребность, либо она не сформирована. Слишком высокая или низкая цена, слишком сложный или простой в использовании продукт, слишком плохое или хорошее обслуживание, неудобная модель либо место продажи, отсутствие инфраструктуры, необходимой для обеспечения сделок и снижения рисков клиента.

Цель стратегии: устранить барьеры на пути решения проблемы или удовлетворения потребности. Другими словами, создать актуальную для ЦА ценность, за счет которой структура факторов выбора упрощается. 

    4. Нецелевая аудитория: потребность в продукте отсутствует.

Стратегия, направленная на нецелевую аудиторию, заключается в создании для нее значимой ценности. Подход обеспечивает привлечение клиентов из других групп в случае выделении предложения среди конкурентных аналогов. 

Стратегии точек роста

Видоизменение бизнеса, его процессов и компетенций. 

  1. Масштабирование бизнеса:

           1.1. Масштабирование ассортимента;

           1.2. Масштабирование территории: выход на новые географические рынки; 

           1.3. Масштабирование ценности: концентрация внимания на потребности ЦА, а не на предложении. 

   2. Интеграция: повышение  эффективности ключевых бизнес-процессов за счет получения полного контроля над ними. 

Цепочка стоимости — совокупность видов деятельности, направленных на создание потребительской ценности. 

Цепочка ценности — период от создания продукта до его приобретения клиентом.

           2.1. Прогрессивная интеграция: создание или покупка бизнеса, идущего за вами в цепочки ценности.  

           2.2. Обратная интеграция: создание или покупка бизнеса, опережающего компанию в цепочке ценности. 

           2.3. Параллельная интеграция: масштабирование бизнеса за счет покупки конкурентов и получения доступа к новым сегментам аудитории. 

           2.4. Инновационная интеграция: создание или приобретение бизнеса, формирующего патенты, ноу-хау, технологии, компетенции.

   3. Дезинтеграция: снижение инвестиций и повышение компетенций за счет потери части контроля. Может выступать в качестве промежуточной стратегии перед этапом интеграции. 

           3.1. Аутсорсинг — частичная передача функций компании сторонним исполнителям. Требует выстраивания эффективной модели контроля над подрядчиками. 

           3.2. Франчайзинг — передача прав на воспроизводство успешной бизнес-модели другим предпринимателям. Требует выстраивания модели контроля над партнерами.

   4. Трансформация:

          4.1. Трансформация компании через создание подразделений, не связанных с текущими клиентами и продуктами и работающих в новых направлениях. 

          4.2. Трансформация ассортимента заключается в предложении целевым клиентам решений, удовлетворяющих другие потребности. 

          4.3. Трансформация клиентов — ориентация предложений на новые группы клиентов. Необходимо обладать достаточным опытом работы на других рынках и с другой ЦА. 

Внешние ключевые элементы

Клиенты

Выделяются приоритетные для удовлетворения потребностей сегменты ЦА. Концентрация усилий на определенных группах позволяет глубже изучить их потребности и максимально полно их удовлетворить.   Создают портреты клиенты — персонажей, включающих схожие демографические и психографические характеристики, модели поведения и потребности. 

Доходы

Описываем способы и процессы генерации доходов. Выбираем модель, приносящую максимальную прибыль от взаимодействия с ЦА. 

Точки контакта

Под точками контакта понимаются ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией (бизнеса, продукта, услуги, сотрудника). В процессе разработки бизнес-модели усилия сосредотачиваются на ключевых точках и их улучшении. То есть точках, в которых потенциальный потребитель принимает решение о сотрудничестве с компанией и становится клиентом. Возможное ключевые точки контакта: сайт, социальные сети, отдел продаж и т.д. Точки соприкосновения вызывают у потребителя различные эмоции при взаимодействии: положительные («вау-точки»), нейтральные («средненькие») и отрицательные. Работа заключается в создании «вау-точек», устранении отрицательных и перевода «средненьких» в разряд «вау».

Партнеры

Наличие партнерской системы повышает эффективность за счет: 

Внутренние ключевые элементы

Конкурентные преимущества

Описываем сильные и слабые стороны компании и ее конкурентов, выделяем конкурентные преимущества,  значимые для ключевых сегментов ЦА, отличные от конкурентов и входящие в рамки возможностей бизнеса. Стратегия дополняется усиливающими и связывающими конкурентными преимуществами, разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП). 

При формулировании основного конкурентного преимущества отталкиваются от сути и формата бизнеса. Категория формирует основу ценности для ЦА: уникальные свойства продукта, цена, удобство приобретения или использования и т.п. Такие преимущества трудно перенести на другие направления деятельности при диверсификации. Наличие конкурентных преимуществ, с трудом поддающихся копированию, обеспечивает сильную позицию на рынке и формирует стратегию бизнеса, действующую в долгосрочной перспективе. 

Усиливающее конкурентное преимущество — набор преимуществ, усиливающих основную стратегию. Такие преимущества легко переносятся на бизнес, выходящий на новые рынки и сегменты. Примеры: бренд, ноу-хау, доступ к поставщикам и т.д.

Связывающие конкурентные преимущества взаимодействуют с основной и дополняющей стратегиями и имеют отношение к людям: персонал и идеология.

Процессы

Процессы — связывающие звенья в структуре цепочки бизнес-модели.  Они становятся определяющими в формировании уникальной потребительской ценности для ключевых сегментов. 

Ресурсы

Ключевые элементы, использование которых обеспечивает функционирование бизнес-процессов и делает бизнес-модель успешной. Виды: материальные, финансовые, интеллектуальные (ПО, базы данных, технологии, инструменты), персонал. 

Расходы 

Уделяем внимание ключевым затратам, связанным с реализацией бизнес-модели. Описанию подлежат следующие группы:

Ошибки в определении ключевых клиентов и конкурентных преимуществ ставят под угрозу эффективность бизнес-модели. 

Анализ и выбор альтернатив

Анализируется каждая разработанная бизнес-модель:

Выбор альтернативы зависит от отношения к риску и степени неопределенности рынка, на котором компания работает. Критерии оценки эффективности выбранной бизнес-модели: 

После подтверждения эффективности выбранной бизнес-модели приступаем к проработке стратегических целей и показателей контроля на каждом из этапов. 

Матрица не фокусируется на продуктах или услугах, ценностях клиентов, а прорабатывает бизнес-модель с ориентацией на широкий ассортимент продукции или спектр услуг. Подход предполагает развитие структуры продуктовой линейки отдельно в качестве дополнения бизнес-модели, после описания ее идеи. 

В конечном счете, успех бизнеса определяется не столько инструментом формирования бизнес-модели, сколько принимаемыми решениями и принципом их реализации.  

02.03.2020

Добавить комментарий

Заполните поля ниже, чтобы оставить комментарий. Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *


Похожие записи:
kogortnyiy-analiz-1
Есть ли польза от когортного анализа в Google Analytics?
b2b маркетинг
B2B-маркетинг: обзор инструментов и функций специалиста
PRO движение сайта
Ожидания vs реальность: чего на самом деле ждать от SEO